Entrate della compagnia aerea - Storia

Entrate della compagnia aerea - Storia


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Indaco

Indaco è una compagnia aerea low cost indiana con sede a Gurugram, Haryana, India. È la più grande compagnia aerea in India per passeggeri trasportati e dimensioni della flotta, con una quota di mercato nazionale del 59,24% ad agosto 2020. [8] È anche la più grande compagnia aerea low cost asiatica in termini di dimensioni della flotta di jet e passeggeri trasportati, e il sesto vettore più grande in Asia con oltre 6,4 crore (64 milioni) di passeggeri trasportati nell'anno finanziario 2018-19. La compagnia aerea opera ogni giorno 1.500 voli [9] verso 87 destinazioni – 63 nazionali e 24 internazionali. [10] Ha il suo hub principale all'aeroporto IGI di Delhi. [11]

La compagnia aerea è stata fondata come compagnia privata da Rahul Bhatia di InterGlobe Enterprises e Rakesh Gangwal nel 2006. Ha preso in consegna il suo primo aereo nel luglio 2006 e ha iniziato le operazioni un mese dopo. La compagnia aerea è diventata il più grande vettore indiano per quota di mercato dei passeggeri nel 2012. La società è diventata pubblica nel novembre 2015. [12]


Sciogliere un conglomerato

United Air Lines ha affrontato problemi politici dopo lo scandalo scoppiato nel 1934, noto come Air Mail Fiasco. Principali problemi sviluppati tra le compagnie aeree che operano sia come vettore postale che come servizi passeggeri. Nello scandalo sono stati coinvolti un paio di fattori.

Le compagnie aeree più piccole hanno avuto difficoltà, se non impossibile, ad aggiudicarsi contratti per il trasporto di posta aerea. Gli appalti venivano solitamente assegnati a società più grandi che disponevano di capacità di rotta efficienti e diffuse. Le compagnie aeree, tra cui United Air Lines, sono state accusate di avere un quasi monopolio sul business, trasportando posta aerea mentre usavano il Corpo dell'esercito americano per far volare la posta.

Il secondo problema riguardava il modo in cui venivano generate le entrate per la compagnia aerea. Fino a quel momento, il pagamento per i servizi postali si basava sul peso trasportato dall'aereo, non sul volume della posta. Di conseguenza, compagnie come United Air Lines sono state incentivate a trasportare passeggeri per aumentare il peso e spesso la posta indesiderata è stata aggiunta per aumentare il peso del carico postale.

L'Air Mail Act del 1934 fu approvato per prevenire operazioni difettose delle compagnie aeree operanti in entrambi i settori. United Air Lines è stata disintegrata in più attività e i contratti di posta aerea sono stati nuovamente aggiudicati. La Boeing Company ha mantenuto il lato produttivo delle cose mentre la compagnia ufficiale United Airlines è emersa per le operazioni delle compagnie aeree commerciali.

Uniti moderni

Le rotte e gli hub di United Airlines erano ancora utilizzati dai suoi giorni precedenti come corriere. Era già diventata una delle più grandi compagnie aeree del paese grazie ai principali hub negli Stati Uniti: San Francisco, Salt Lake City, Denver, Chicago e Washington DC.

Oggi, United Airlines rimane uno dei vettori più attivi e di maggior successo al mondo. L'anno scorso, United ha avuto la quarta quota di mercato più alta tra le compagnie aeree statunitensi, a circa il 15% del mercato. Hanno spostato più di 158 milioni di passeggeri in tutto il mondo e non hanno ancora finito di crescere.

Con un grande rebrand sulle carte per il 2019, tra cui nuova livrea e nuove divise, lo United guarda ancora al futuro. Saranno i clienti di lancio di Bombardier per un nuovo jet da 50 posti e stanno ancora ampliando la loro flotta e migliorando il servizio. Nonostante le sfide del mondo dell'aviazione moderna, United Airlines è in un'ottima posizione per continuare a prosperare.


Le perdite del settore superano gli 84 miliardi di dollari nel 2020

Ginevra - L'International Air Transport Association (IATA) ha pubblicato le sue prospettive finanziarie per l'industria del trasporto aereo globale, mostrando che le compagnie aeree dovrebbero perdere 84,3 miliardi di dollari nel 2020 per un margine di profitto netto del -20,1%. I ricavi diminuiranno del 50% a $ 419 miliardi da $ 838 miliardi nel 2019. Nel 2021, le perdite dovrebbero essere ridotte a $ 15,8 miliardi man mano che i ricavi saliranno a $ 598 miliardi.

"Finalmente, il 2020 sarà considerato l'anno peggiore nella storia dell'aviazione. In media, ogni giorno di quest'anno aggiungerà 230 milioni di dollari alle perdite del settore. In totale si tratta di una perdita di 84,3 miliardi di dollari. Significa che, in base a una stima di 2,2 miliardi di passeggeri quest'anno, le linee sottili perderanno 37,54 dollari per passeggero. Questo è il motivo per cui il sostegno finanziario del governo è stato e rimane cruciale poiché le compagnie aeree bruciano denaro", ha affermato Alexandre de Juniac, direttore generale e CEO della IATA.

&ldquoA condizione che non ci sia una seconda e più dannosa ondata di COVID-19, il peggio del crollo del traffico è probabilmente alle nostre spalle. Una chiave per la ripresa è l'attuazione universale delle misure di riavvio concordate attraverso l'Organizzazione dell'aviazione civile internazionale (ICAO) per proteggere i passeggeri e l'equipaggio. E, con l'aiuto di un'efficace tracciabilità dei contatti, queste misure dovrebbero dare ai governi la fiducia necessaria per aprire le frontiere senza misure di quarantena. Questa è una parte importante della ripresa economica perché circa il 10% del PIL mondiale proviene dal turismo e gran parte di questo dipende dai viaggi aerei. Far volare di nuovo le persone in sicurezza sarà un potente impulso economico", ha affermato de Juniac.

Principali fattori determinanti per le previsioni del 2020:

Domanda dei passeggeri evaporato quando i confini internazionali sono stati chiusi e i paesi bloccati per prevenire la diffusione del virus. Questo è il principale fattore di perdita del settore. Al punto più basso di aprile, il viaggio aereo globale era di circa il 95% inferiore ai livelli del 2019. Ci sono indicazioni che il traffico stia lentamente migliorando. Tuttavia, i livelli di traffico (in Revenue Passenger Kilometer) per il 2020 dovrebbero diminuire del 54,7% rispetto al 2019. Il numero di passeggeri si dimezzerà all'incirca a 2,25 miliardi, circa pari ai livelli del 2006. La capacità, tuttavia, non può essere adeguata abbastanza rapidamente con un calo del 40,4% previsto per l'anno.

Entrate passeggeri dovrebbero scendere a 241 miliardi di dollari (in calo rispetto ai 612 miliardi di dollari del 2019). Questo è maggiore del calo della domanda, che riflette un previsto calo del 18% dei rendimenti dei passeggeri poiché le compagnie aeree cercano di incoraggiare le persone a volare di nuovo attraverso la stimolazione dei prezzi. Si prevede che i coefficienti di carico raggiungeranno una media del 62,7% per il 2020, circa 20 punti percentuali al di sotto del massimo record dell'82,5% raggiunto nel 2019.

Costi non stanno diminuendo così velocemente come la domanda. Le spese totali di $ 517 miliardi sono inferiori del 34,9% ai livelli del 2019, ma i ricavi vedranno un calo del 50%. I costi unitari non relativi al carburante aumenteranno nettamente del 14,1%, poiché i costi fissi sono ripartiti su un minor numero di passeggeri. Anche il minor utilizzo di aeromobili e sedili a causa delle restrizioni si aggiungerà all'aumento dei costi.

Prezzi del carburante offrire un po' di sollievo. Nel 2019 il carburante per jet è stato in media di 77 dollari al barile, mentre la media prevista per il 2020 è di 36,8 dollari. Il carburante dovrebbe rappresentare il 15% dei costi complessivi (rispetto al 23,7% nel 2019).

Carico è l'unico punto luminoso. Rispetto al 2019, le tonnellate di merci trasportate complessive dovrebbero diminuire di 10,3 milioni di tonnellate, raggiungendo i 51 milioni di tonnellate. Tuttavia, si prevede che una grave carenza di capacità di carico dovuta all'indisponibilità del carico di pancia su aerei passeggeri (a terra) farà aumentare le tariffe di circa il 30% per l'anno. I ricavi delle merci raggiungeranno un livello quasi record di 110,8 miliardi di dollari nel 2020 (rispetto ai 102,4 miliardi di dollari del 2019). Come parte dei ricavi del settore, il carico contribuirà per circa il 26%, rispetto al 12% del 2019.

Prestazioni regionali 2020

Tutte le regioni registreranno perdite nel 2020. La crisi ha assunto una dimensione simile in tutte le parti del mondo con tagli di capacità in ritardo di circa 10-15 punti percentuali o più rispetto al calo della domanda superiore al 50%.

Perdite ridotte nel 2021

Con i confini aperti e l'aumento della domanda nel 2021, si prevede che l'industria ridurrà le sue perdite a 15,8 miliardi di dollari per un margine di profitto netto del -2,6%. Le compagnie aeree saranno in modalità di recupero ma ancora ben al di sotto dei livelli pre-crisi (2019) su molte misure di performance:

  • Numero totale di passeggeri si prevede un rimbalzo a 3,38 miliardi (approssimativamente ai livelli del 2014 quando c'erano 3,33 miliardi di viaggiatori), che è ben al di sotto dei 4,54 miliardi di viaggiatori nel 2019.
  • Ricavi complessivi dovrebbero essere $ 598 miliardi, il che rappresenterebbe un miglioramento del 42% nel 2020, ma ancora del 29% al di sotto degli $ 838 miliardi del 2019.
  • Costi unitari si prevede che diminuiranno poiché i costi fissi vengono distribuiti su un numero maggiore di passeggeri rispetto al 2020. Ma le continue misure di controllo del virus limiteranno i guadagni riducendo i tassi di utilizzo degli aerei.
  • Carico rimarrà un'impronta più ampia nel settore del trasporto aereo. I ricavi cargo raggiungeranno la cifra record di 138 miliardi di dollari (un aumento del 25% rispetto al 2020). Si tratta di circa il 23% dei ricavi totali del settore, circa il doppio della sua quota storica. Si prevede che la domanda di merci aviotrasportate sarà forte poiché le aziende si riforniscono all'inizio della ripresa economica, mentre un lento ritorno della flotta passeggeri limiterà la crescita della capacità di carico e manterrà i rendimenti delle merci stabili ai livelli del 2020.
  • Prezzi del carburante per jet dovrebbero salire a una media di 51,8 dollari al barile per l'anno, con l'aumento dell'attività economica globale e della domanda di petrolio. Anche se ciò aggiungerà una certa pressione sui costi alle compagnie aeree, il prezzo al barile è simile al 2016 ($ 52,1) e sarà ancora il più basso dal 2004 ($ 49,7).

"Le compagnie aeree saranno ancora finanziariamente fragili nel 2021. I ricavi dei passeggeri saranno inferiori di oltre un terzo rispetto al 2019. E si prevede che le compagnie aeree perderanno circa $ 5 per ogni passeggero trasportato. Il taglio delle perdite proverrà dalla riapertura delle frontiere che porterà a un aumento dei volumi di viaggiatori. Anche le forti operazioni di carico e i prezzi del carburante relativamente bassi daranno una spinta al settore. La concorrenza tra le compagnie aeree sarà senza dubbio ancora più intensa. Ciò si tradurrà in forti incentivi per i viaggiatori a riprendere il volo. La sfida per il 2022 trasformerà le perdite ridotte del 2021 nei profitti di cui le compagnie aeree avranno bisogno per ripagare i loro debiti derivanti da questa terribile crisi", ha affermato de Juniac.

Un recupero impegnativo

Sebbene le perdite saranno significativamente ridotte nel 2021 rispetto ai livelli del 2020, si prevede che la ripresa del settore sarà lunga e impegnativa. Alcuni fattori includono:

  • Livelli di debito: Le compagnie aeree sono entrate nel 2020 in condizioni finanziarie relativamente buone. Dopo un decennio di profitti, i livelli di indebitamento erano relativamente bassi (430 miliardi di dollari, circa metà dei ricavi annui). Le misure vitali di aiuto finanziario da parte dei governi hanno impedito alle compagnie aeree di fallire, ma hanno aumentato il debito da $ 120 miliardi a $ 550 miliardi, ovvero circa il 92% delle entrate previste nel 2021. Ulteriori misure di sollievo dovrebbero essere concentrate sull'aiutare le compagnie aeree a generare più capitale circolante e stimolare la domanda piuttosto che espandere ulteriormente il debito.
  • Efficienze operative: Le misure globali concordate per la ripartenza del settore, per il periodo in cui verranno attuate, modificheranno significativamente i parametri operativi. Ad esempio, il distanziamento fisico durante l'imbarco/sbarco, una pulizia più profonda e un maggiore controllo della cabina aggiungeranno tempo alle operazioni che ridurranno l'utilizzo complessivo dell'aeromobile.
  • Recessione: La profondità e la durata della futura recessione avranno un impatto significativo sulla fiducia delle imprese e dei consumatori. È probabile che la domanda repressa guidi un aumento iniziale del numero di viaggi, ma sostenere ciò richiederà probabilmente uno stimolo sui prezzi e ciò metterà sotto pressione i profitti.
  • Fiducia: È probabile che i modelli di viaggio cambino. L'apertura graduale al trasporto aereo sarà probabilmente progressiva, a partire dai mercati nazionali, seguiti da quelli regionali e, infine, internazionali. La ricerca suggerisce che circa il 60% dei viaggiatori sarà ansioso di ricominciare a viaggiare entro pochi mesi dal controllo della pandemia. La stessa ricerca indica anche una percentuale ancora maggiore di potenziali viaggiatori fino a quando la loro situazione finanziaria personale non si stabilizza (69%) o se sono in atto misure di quarantena (oltre l'80%).

&ldquoLe persone vorranno volare di nuovo, a condizione che abbiano fiducia nella loro situazione finanziaria personale e nelle misure adottate per proteggere i viaggiatori. Non esiste un vero e proprio playbook per una ripresa da COVID-19, ma il piano di riavvio del decollo dell'ICAO delinea misure armonizzate a livello globale concordate da esperti sanitari e del settore. È importante che l'industria e i governi lo seguano in modo che i viaggiatori abbiano la massima rassicurazione sulla loro sicurezza. Sarà un buon inizio. E a seconda di come si evolve la pandemia, si approfondisce la conoscenza del virus o migliora la scienza, l'industria e i governi saranno meglio preparati per una risposta coordinata a livello globale. Ciò include la potenziale rimozione di misure quando è sicuro. Ciò darà alle compagnie aeree un po' di respiro per ricostruire la domanda e riparare i bilanci danneggiati", ha affermato de Juniac.

Access Outlook of the Airline Industry 2020-2021 (pdf) di Brian Pearce, Chief Economist della IATA.


Strategia 101 di gestione delle entrate della compagnia aerea: è tutta una questione di allineamento

La gestione delle entrate è stata a lungo propagandata come uno strumento strategico, ma qual è esattamente la "strategia" a cui si fa riferimento? Quando è stato introdotto inizialmente, le compagnie aeree che hanno investito nella tecnologia di gestione dei ricavi hanno perseguito un approccio quantitativo e analitico che le differenziava dalle compagnie aeree con prezzi più semplici. Ma “analitico” e “quantitativo” sono ancora definiti come una “strategia” che differenzia una compagnia aerea dai suoi concorrenti?

La risposta è no. La gestione dei ricavi delle compagnie aeree è diventata uno strumento in gran parte tattico, ma essenziale in molti mercati, e fornitori sofisticati ora forniscono soluzioni di gestione dei ricavi pronte all'uso. Ora, per la maggior parte delle compagnie aeree, la gestione delle entrate non è un vantaggio competitivo. Invece, il più ampio team di leadership della compagnia aerea - o il CEO - deve definire chiaramente la visione della compagnia aerea, dalla quale l'intero team è guidato e deve lavorare per creare e sostenere vantaggi competitivi.

La gestione delle entrate non può più essere di per sé una "strategia". Non è assolutamente considerata una tattica lasciare che l'analisi della "scatola nera" di gestione delle entrate determini quali clienti vengono serviti, indipendentemente da una visione aziendale, da orari, vendite, fedeltà e servizio clienti. Invece, la gestione delle entrate delle compagnie aeree dovrebbe essere utilizzata per attuare la strategia aziendale definita.

D'altra parte, la gestione delle entrate è uno strumento importante per convalidare la strategia complessiva della compagnia aerea. Poiché il suo ruolo principale è quello di allocare la domanda rispetto alla scarsa capacità, la gestione delle entrate monitora costantemente la domanda. La funzione è in una posizione ideale per vedere se le altre iniziative strategiche stanno guidando la domanda come previsto e se raggiunge l'allineamento con le priorità aziendali della compagnia aerea.

Gestione delle entrate: il ruolo di convalida

Le compagnie aeree oggi si differenziano su tre dimensioni principali:

La gestione delle entrate può convalidare ciascuno di questi fattori di differenziazione strategici.

La maggior parte delle compagnie aeree persegue una strategia di pianificazione che le distingue dai concorrenti concentrandosi su determinati mercati. American Airlines ha il più grande programma in DFW e prevede di ottenere un premio azionario dai passeggeri con sede a Dallas. Allegiant Air offre principalmente un servizio a bassa frequenza alle comunità più piccole e poco servite. Poiché le prenotazioni e le tariffe competitive vengono monitorate, la gestione delle entrate in queste compagnie aeree può aiutare a valutare se queste strategie di pianificazione, insieme ad altre funzioni, stanno effettivamente guidando la domanda di conseguenza.

Virgin America e jetBlue sono tra le compagnie aeree statunitensi più conosciute che impiegano una strategia di prodotto per completare la loro strategia di pianificazione. Entrambi si sforzano di compensare i vantaggi di programma dei loro concorrenti molto più grandi con un'esperienza cliente unica.

Prezzi/accessori

Sia Spirit Airlines che Allegiant Air si concentrano maggiormente sugli accessori rispetto ad altre compagnie aeree. Allegiant Air si posiziona come una "compagnia di viaggi", che vende tutti gli aspetti del viaggio. Spirit Airline si sforza di ridurre la tariffa base e utilizzare i prezzi accessori per ottenere entrate totali elevate.

La gestione delle entrate di ciascuna di queste compagnie aeree dovrebbe considerare la domanda coerente con gli obiettivi aziendali generata da altre funzioni che guidano la domanda (pianificazioni, esperienza del cliente, vendite, marketing, ecc.).

Gestione delle entrate: allineamento con la strategia aziendale

Oltre a convalidare la strategia aziendale, la gestione delle entrate è uno strumento per l'attuazione della strategia. La funzione deve garantire una coerenza di successo con le priorità aziendali a livello di compagnia aerea e questo allineamento si presenta in molte forme:

Selezione del cliente

La gestione delle entrate è progettata per dare la priorità ai passeggeri in base alle tariffe e per assegnare i posti alla tariffa più alta. Anche se la soluzione statisticamente ottimale è solo un $ 1 migliore della prossima alternativa e quei $ 1 possono aggiungere un valore enorme su tutti i punti di prezzo su tutti i voli. Tuttavia, come strumento strategico, la gestione delle entrate deve riconoscere il valore di una soluzione più solida che distorca la disponibilità ai suoi segmenti di mercato target, piuttosto che cercare sempre $ 1 aggiuntivo da segmenti di mercato non mirati (presumibilmente più transitori). Una maggiore disponibilità per i frequent flyer o per i clienti aziendali sono esempi di iniziative strategiche. Una compagnia aerea con cui ho lavorato ha specificamente rifiutato la soluzione di gestione delle entrate "ottimale" a favore di un focus più esplicito sui passeggeri locali che riteneva più coerenti con il loro piano aziendale a lungo termine.

L'ultimo posto su un volo potrebbe essere venduto a $ 1000 per un passeggero disperato. D'altra parte, per riempire un aereo vuoto, una compagnia aerea potrebbe addebitare $ 19 per passeggeri incrementali. Una pura strategia di massimizzazione delle entrate può portare a un caos sul mercato ancora maggiore di quanto non faccia già la confusa struttura dei prezzi delle compagnie aeree. Invece, una compagnia aerea "servizio completo" è riluttante a confondere il mercato con tariffe da $ 19 e il vettore "tariffa bassa" è riluttante a cercare di estrarre l'ultimo dollaro dai suoi clienti. La gestione delle entrate deve operare entro i limiti del marchio e servire a supportare l'immagine del marchio della compagnia aerea sul mercato.

Quota di mercato

Quando si è minacciati da un nuovo concorrente, o quando si cerca di prendere piede in un nuovo mercato, guadagnare quote di mercato può essere più importante della massimizzazione delle entrate secondo il modello di gestione delle entrate. Inoltre, molte compagnie aeree servono rotte "strategiche" per mantenere la presenza nei punti vendita chiave, quindi le tattiche dovrebbero essere conformi agli obiettivi strategici.

I dipartimenti di gestione dei prezzi e delle entrate devono adottare una prospettiva di "reddito totale" come avevano fatto Spirit Airline e Allegiant Air. Sebbene tutte le compagnie aeree debbano perseguire la "gestione totale delle entrate", queste due compagnie aeree fanno ancora più affidamento sulle commissioni accessorie. Massimizzare le entrate dalla tariffa base, come avviene nella maggior parte dei sistemi di gestione delle entrate delle compagnie aeree, sarebbe potenzialmente in conflitto con la strategia complessiva della compagnia aerea.

Flusso di cassa/tolleranza al rischio

Sebbene il flusso di cassa sia meno una strategia che una necessità tattica per alcune compagnie aeree, la gestione delle entrate deve essere sincronizzata con la direzione aziendale in materia di liquidità. Limitare le vendite in previsione di prenotazioni future potrebbe non soddisfare le esigenze di cassa a breve termine della compagnia aerea. Inoltre, una compagnia aerea potrebbe preferire posizionarsi prudentemente per un futuro indebolimento economico piuttosto che assumere lo "status quo" di fronte a una domanda di mercato straordinariamente forte.

La gestione delle entrate delle compagnie aeree è diventata uno strumento strategico, non una strategia efficace di per sé. Ha ruoli chiave e integrativi sia nella convalida che nell'attuazione della strategia aziendale con i rispettivi dipartimenti funzionali, entrambi fondamentali per l'esecuzione efficace della strategia.


Economia delle compagnie aeree

A causa di tutte le attrezzature e le strutture coinvolte nel trasporto aereo, è facile perdere di vista il fatto che si tratta, fondamentalmente, di un'industria dei servizi. Le compagnie aeree svolgono un servizio per i propri clienti, trasportando loro e i loro effetti personali (oi loro prodotti, nel caso di clienti cargo) da un punto all'altro a un prezzo concordato. In questo senso, il business delle compagnie aeree è simile ad altre attività di servizi come banche, compagnie assicurative o persino barbieri. Non viene fornito alcun prodotto fisico in cambio del denaro pagato dal cliente, né inventario creato e conservato per la vendita in una data successiva.

Caratteristiche principali del business delle compagnie aeree (settore dei servizi)

Intensivo di capitale

A differenza di molte aziende di servizi, le compagnie aeree hanno bisogno di più di vetrine e telefoni per iniziare. Hanno bisogno di un'enorme gamma di attrezzature e strutture costose, dagli aeroplani ai simulatori di volo agli hangar per la manutenzione. Di conseguenza, l'industria del trasporto aereo è un'attività ad alta intensità di capitale, che richiede ingenti somme di denaro per operare in modo efficace. La maggior parte delle attrezzature è finanziata tramite prestiti o l'emissione di scorte. Sempre più spesso, le compagnie aeree noleggiano anche attrezzature, comprese le attrezzature che possedevano in precedenza ma che sono state vendute a qualcun altro e riconsegnate in leasing. Qualunque accordo una compagnia aerea scelga di perseguire, le sue esigenze di capitale richiedono una redditività costante.

Flusso di cassa elevato

Poiché le compagnie aeree possiedono grandi flotte di aeromobili costosi il cui valore si deprezza nel tempo, generano in genere un flusso di cassa positivo sostanziale (profitti più deprezzamento). La maggior parte delle compagnie aeree utilizza il proprio flusso di cassa per ripagare il debito o acquisire nuovi aeromobili. Quando i profitti e il flusso di cassa diminuiscono, la capacità di una compagnia aerea di ripagare il debito e acquisire nuovi aeromobili è messa a repentaglio.

Lavoro intensivo

Anche le compagnie aeree sono ad alta intensità di manodopera. Ogni grande compagnia aerea impiega un esercito virtuale di piloti, assistenti di volo, meccanici, addetti ai bagagli, agenti di prenotazione, agenti di gate, personale di sicurezza, cuochi, addetti alle pulizie, manager, contabili, avvocati, ecc. I computer hanno consentito alle compagnie aeree di automatizzare molte attività, ma non non cambia il fatto che si tratta di un'azienda di servizi, in cui i clienti richiedono un'attenzione personale. Più di un terzo delle entrate generate ogni giorno dalle compagnie aeree va a pagare la sua forza lavoro. Il costo del lavoro per dipendente è tra i più alti di qualsiasi settore.

Altamente sindacalizzato

In parte a causa della sua lunga storia come industria regolamentata, l'industria del trasporto aereo è fortemente sindacalizzata.

Margini di profitto sottili

Il risultato finale di tutto questo sono margini di profitto sottili, anche nei momenti migliori. Le compagnie aeree, nel corso degli anni, hanno guadagnato un utile netto compreso tra l'uno e il due percento, rispetto a una media superiore al cinque percento per l'industria statunitense nel suo insieme.

Di stagione

L'attività delle compagnie aeree è stata storicamente molto stagionale. I mesi estivi erano estremamente impegnativi, poiché molte persone prendevano le vacanze in quel periodo dell'anno. L'inverno, invece, è stato più lento, ad eccezione delle festività. Il risultato di tali picchi e cali nei modelli di viaggio è stato che anche i ricavi delle compagnie aeree sono aumentati e sono diminuiti in modo significativo nel corso dell'anno. Questo modello continua oggi, sebbene sia meno pronunciato rispetto al passato. La crescita della domanda di trasporto aereo dopo la deregolamentazione ha sostanzialmente ridotto le valli.

Entrate delle compagnie aeree: da dove vengono i soldi

Circa il 75% delle entrate del settore aereo statunitense proviene da passeggeri, circa il 15% da spedizionieri merci, il più grande dei quali è il servizio postale degli Stati Uniti. Il restante 10% proviene da altri servizi legati ai trasporti. Per i vettori all-cargo, ovviamente, il carico è l'unica fonte di reddito da trasporto. Per le principali compagnie aeree passeggeri che trasportano anche merci nel ventre dei loro aerei, meno del 10 percento delle entrate proviene dalle merci (in molti casi molto meno).

La maggior parte delle entrate dei passeggeri (quasi l'80%) proviene dai viaggi nazionali, mentre il 20% proviene da viaggi da e verso destinazioni in altri paesi. Oltre il 90% dei biglietti venduti dalle compagnie aeree statunitensi è scontato, con sconti in media di due terzi sulla tariffa intera. Meno del 10 percento paga la tariffa intera, la maggior parte sono viaggiatori d'affari dell'ultimo minuto. La maggior parte dei viaggiatori d'affari, tuttavia, riceve sconti quando viaggia. Un gruppo relativamente piccolo di viaggiatori (i frequent flyer che fanno più di 10 viaggi all'anno) rappresenta una parte significativa dei viaggi aerei. Sebbene questi volantini rappresentino solo l'otto percento del numero totale di passeggeri che volano in un dato anno, effettuano circa il 40 percento dei viaggi.

Le agenzie di viaggio svolgono un ruolo importante nella vendita dei biglietti aerei. L'80% dei biglietti del settore sono venduti da agenti, la maggior parte dei quali utilizza sistemi di prenotazione computerizzati di proprietà delle compagnie aeree per tenere traccia di orari e tariffe, effettuare prenotazioni e stampare i biglietti per i clienti. Le compagnie aeree pagano agli agenti di viaggio una commissione per ogni biglietto venduto. Ci sono più di 40.000 agenti di viaggio negli Stati Uniti, che forniscono una vasta rete di punti vendita al dettaglio per il trasporto aereo.

Allo stesso modo, gli spedizionieri prenotano la maggior parte dello spazio aereo. Come gli agenti di viaggio, gli spedizionieri sono una forza vendita indipendente per i servizi delle compagnie aeree, nel loro caso lavorano per gli spedizionieri.

Costi delle compagnie aeree - Dove vanno i soldi

Secondo i rapporti depositati presso il Dipartimento dei trasporti nel 1999, i costi delle compagnie aeree erano i seguenti:

Operazioni di volo - essenzialmente qualsiasi costo associato al funzionamento degli aeromobili, come carburante e stipendi dei piloti - 27 percento
Manutenzione - sia parti che manodopera - 13 percento
Servizio aereo e traffico - fondamentalmente il costo della gestione di passeggeri, merci e aeromobili a terra e inclusi gli stipendi di addetti ai bagagli, spedizionieri e agenti di gate delle compagnie aeree - 16 percento
Promozione/Vendite - incluse pubblicità, prenotazioni e commissioni per agenti di viaggio - 13 percento
Servizio passeggeri - principalmente servizio in volo e include cose come il cibo e gli stipendi degli assistenti di volo - 9 percento
Relativo ai trasporti - camion per le consegne e vendite in volo - 10 percento
Amministrativo - 6 percento
Ammortamenti - attrezzature e impianti - 6 per cento.
Il costo del lavoro è comune a quasi tutte queste categorie. Considerato nel suo insieme, il lavoro rappresenta il 35 percento delle spese operative delle compagnie aeree e il 75 percento dei costi controllabili. Il carburante è il secondo costo maggiore delle compagnie aeree (circa il 10-12 percento delle spese totali) e le commissioni degli agenti di viaggio sono il terzo (circa il 6 percento). I costi delle commissioni, in percentuale dei costi totali, sono recentemente diminuiti, poiché ora vengono effettuate più vendite direttamente al cliente attraverso il commercio elettronico. Un altro costo in rapida crescita sono state le tasse di atterraggio per gli aeroporti e gli affitti dei terminal.

Fattori di carico di pareggio

Ogni compagnia aerea ha quello che viene chiamato un fattore di carico di pareggio. Questa è la percentuale dei posti che la compagnia aerea ha in servizio che deve vendere a un dato rendimento, o livello di prezzo, per coprire i suoi costi.

Poiché le entrate e i costi variano da una compagnia aerea all'altra, anche il fattore di carico di pareggio cambia. L'escalation dei costi aumenta il fattore di carico di pareggio, mentre l'aumento dei prezzi per i servizi aerei ha esattamente l'effetto opposto, spingendolo verso il basso. Complessivamente, il fattore di carico di pareggio per il settore negli ultimi anni è stato di circa il 66 percento.

Le compagnie aeree in genere operano molto vicino al loro fattore di carico di pareggio. La vendita di uno o due posti in più su ogni volo può fare la differenza tra profitti e perdite per una compagnia aerea.

Configurazioni dei sedili

L'aggiunta di posti a un aeromobile aumenta la sua capacità di generare entrate, senza aumentare proporzionalmente i suoi costi. Tuttavia, il numero totale di posti a bordo di un aeromobile dipende dalla strategia di marketing dell'operatore. Se i prezzi bassi sono ciò che i clienti preferiscono, la compagnia aerea cercherà di massimizzare il numero di posti per mantenere i prezzi più bassi possibile. D'altro canto, un vettore con un forte seguito nella business community può optare per un'ampia sezione di classe business, con meno posti a sedere più grandi, perché sa che i suoi clienti aziendali sono disposti a pagare prezzi premium per il comfort e lo spazio di lavoro aggiuntivi . La chiave per la maggior parte delle compagnie aeree è trovare il giusto equilibrio per soddisfare il proprio mix di clienti e quindi mantenere la redditività.

Sovra prenotazione

Le compagnie aeree occasionalmente prenotano oltre i voli, il che significa che prenotano più passeggeri per un volo di quanti abbiano posti sullo stesso volo.

La pratica è radicata in un'attenta analisi della domanda storica per un volo, dell'economia e del comportamento umano. Storicamente, molti viaggiatori, in particolare i viaggiatori d'affari che acquistano biglietti illimitati a tariffa piena, non hanno viaggiato sui voli per i quali hanno prenotato. I cambiamenti nei loro programmi potrebbero aver reso necessario per loro prendere un volo diverso, magari con una compagnia aerea diversa, o cancellare del tutto i loro piani di viaggio, spesso con poco o nessun preavviso alla compagnia aerea. Alcuni viaggiatori, purtroppo, prenotano i posti su più di un volo.

Sia le compagnie aeree che i clienti sono avvantaggiati quando le compagnie aeree vendono tutti i posti per i quali hanno ricevuto prenotazioni. L'inventario di una compagnia aerea è composto dai posti che ha su ogni volo. Se un cliente non vola sul volo per il quale ha una prenotazione, il suo posto non è utilizzato e non può essere restituito all'inventario per un uso futuro come in altri settori. Ciò mina la produttività delle operazioni di una compagnia aerea: l'aumento della produttività, ovviamente, contribuisce a ridurre le tariffe aeree e ad ampliare il servizio. Di conseguenza, le compagnie aeree a volte prenotano in eccesso i voli.

È importante sottolineare che per i viaggiatori, le compagnie aeree non prenotano in eccesso a casaccio. Esaminano la cronologia di voli particolari, nel processo determinando quante no-show si verificano in genere, quindi decidono quanto prenotare in eccesso quel particolare volo. L'obiettivo è che l'overbooking corrisponda al numero di mancate presentazioni.

Nella maggior parte dei casi la pratica funziona in modo efficace. Occasionalmente, tuttavia, quando più persone si presentano per un volo rispetto ai posti disponibili, le compagnie aeree offrono incentivi per convincere le persone a rinunciare ai loro posti. I biglietti gratuiti sono il solito incentivo a coloro che fanno volontariato vengono prenotati su un altro volo.

Normalmente, ci sono più volontari di quelli necessari alle compagnie aeree, ma quando non ci sono abbastanza volontari, le compagnie aeree devono urtare i passeggeri involontariamente. Nei rari casi in cui ciò si verifica, le normative federali richiedono alle compagnie aeree di risarcire i passeggeri per i loro problemi e di aiutarli a prendere accordi di viaggio alternativi. L'importo del risarcimento è determinato dal regolamento del governo.

Prezzi

Dalla deregolamentazione, le compagnie aeree hanno avuto la stessa libertà sui prezzi delle compagnie di altri settori. Stabiliscono tariffe e noli in risposta sia alla domanda dei clienti che ai prezzi dei concorrenti. Di conseguenza, le tariffe cambiano molto più rapidamente di prima e i passeggeri che siedono nella stessa sezione dello stesso volo spesso pagano prezzi diversi per i loro posti.

Anche se questo può essere difficile da capire per alcuni viaggiatori, ha perfettamente senso, considerando che un posto su un particolare volo ha un valore diverso per persone diverse. È molto più prezioso, ad esempio, per un venditore che ha improvvisamente l'opportunità di visitare un cliente importante di quanto non lo sia per qualcuno che contempla una visita a un amico. Il viaggiatore di piacere probabilmente effettuerà il viaggio solo se la tariffa è relativamente bassa. Il venditore, d'altra parte, probabilmente pagherà un premio più alto per fissare l'appuntamento.

Per le compagnie aeree, l'obiettivo principale nella definizione delle tariffe è massimizzare le entrate di ciascun volo, offrendo il giusto mix di biglietti a tariffa piena e vari biglietti scontati. Troppo poco sconto di fronte alla debole domanda per il volo e l'aereo lascerà il suolo con un gran numero di posti vuoti e le opportunità di guadagno saranno perse per sempre. D'altra parte, troppi sconti possono esaurire un volo molto in anticipo e impedire alla compagnia aerea di prenotare passeggeri dell'ultimo minuto che potrebbero essere disposti a pagare tariffe più elevate (un'altra opportunità di guadagno perso).

The process of finding the right mix of fares for each flight is called yield, inventory or revenue management. It is a complex process, requiring sophisticated computer software that helps an airline estimate the demand for seats on a particular flight, so it can price the seats accordingly. And, it is an ongoing process, requiring continual adjustments as market conditions change. Unexpected discounting in a particular market by a competitor, for instance, can leave an airline with too many unsold seats if they do not match the discounts.

Scheduling

Since deregulation, airlines have been free to serve whatever domestic markets they feel warrant their service, and they adjust their schedules often, in response to market opportunities and competitive pressures. Along with price, schedule is an important consideration for air travelers. For business travelers, schedule is often more important than price. Business travelers like to see alternative flights they may take on the same airline if, for instance, a meeting runs longer or shorter than they anticipate. A carrier that has several flights a day between two cities has a competitive advantage over carriers that serve the market less frequently, or less directly.

Airlines establish their schedules in accordance with demand for their services and their marketing objectives. Scheduling, however, can be extraordinarily complex and must take into account aircraft and crew availability, maintenance needs and airport operating restrictions.

Contrary to popular myth, airlines do not cancel flights because they have too few passengers for the flight. The nature of scheduled service is such that aircraft move throughout an airline's system during the course of each day. A flight cancellation at one airport, therefore, means the airline will be short an aircraft someplace else later in the day, and another flight will have to be canceled. If an airline must cancel a flight because of a mechanical problem, it may choose to cancel the flight with the fewest number of passengers and utilize that aircraft for a flight with more passengers. While it may appear to be a cancellation for economic reasons, it is not. The substitution was made in order to inconvenience the fewest number of passengers.

Fleet Planning

Selecting the right aircraft for the markets an airline wants to serve is vitally important to its financial success. As a result, the selection and purchase of new aircraft is usually directed by an airline's top officials, although it involves personnel from many other divisions such as maintenance and engineering, finance, marketing and flight operations.

There are numerous factors to consider when planning new aircraft purchases, beginning with the composition of an airline's existing fleet. Do existing aircraft need to be replaced, what plans does the airline have to expand service, how much fuel do they burn per mile, how much are maintenance costs, and how many people are needed to fly them. These are the type of questions that must be answered.

In general, newer aircraft are more efficient and cost less to operate than older aircraft. A Boeing 727, for example, is less fuel efficient than the 757 that Boeing designed to replace it. In addition, the larger 757 requires only a two-person flight crew, versus three for the 727. As planes get older, maintenance costs can also rise appreciably.

However, such productivity gains must be weighed against the cost of acquiring a new aircraft. Can the airline afford to take on more debt? What does that do to profits? What is the company's credit rating, and what must it pay to borrow money? What are investors willing to pay for stock in the company if additional shares are floated? A company's finances, like those of an individual considering the purchase of a house or new car, play a key role in the aircraft acquisition process.

Marketing strategies are important, too. An airline considering expansion into international markets, for example, typically cannot pursue that goal without long-range, wide-body aircraft. If it has been largely a domestic carrier, it may not have that type of aircraft in its fleet. What's more, changes in markets already served may require an airline to reconfigure its fleet. Having the right-sized aircraft for the market is vitally important. Too large an aircraft can mean that a large number of unsold seats will be moved back and forth within a market each day. Too small an aircraft can mean lost revenue opportunities.

Since aircraft purchases take time (often two or three years, if there is a production backlog), airlines also must do some economic forecasting before placing new aircraft orders. This is perhaps the most difficult part of the planning process, because no one knows for certain what economic conditions will be like many months, or even years, into the future. An economic downturn coinciding with the delivery of a large number of expensive new aircraft can cause major financial losses. Conversely, an unanticipated boom in the travel market can mean lost market share for an airline that held back on aircraft purchases while competitors were moving ahead.

Sometimes, airline planners determine their company needs an aircraft that does not yet exist. In such cases, they approach the aircraft manufacturers about developing a new model, if the manufacturers have not already anticipated their needs. Typically, new aircraft reflect the needs of several major airlines, because start-up costs for the production of a new aircraft are enormous, manufacturers must sell substantial numbers of a new model just to break even. They usually will not proceed with a new aircraft unless they have a launch customer, meaning an airline willing to step forward with a large order for the plane, plus smaller purchase commitments from several other airlines.

There have been several important trends in aircraft acquisition since deregulation. One is the increased popularity of leasing versus ownership. Leasing reduces some of the risks involved in purchasing new technology. It also can be a less expensive way to acquire aircraft, since high-income leasing companies can take advantage of tax credits. In such cases, the tax savings to a lessor can be reflected in the lessor's price. Some carriers also use the leasing option to safeguard against hostile takeovers. Leasing leaves a carrier with fewer tangible assets that a corporate raider can sell to reduce debt incurred in the takeover.

A second trend, since 1978, relates to the size of the aircraft ordered. The development of hub-and-spoke networks, as described in Chapter 2, resulted in airlines adding flights to small cities around their hubs. In addition, deregulation has enabled airlines to respond more effectively to consumer demand. In larger markets, this often means more frequent service. These considerations, in turn, increased the demand for small- and medium-sized aircraft to feed the hubs. Larger aircraft remain important for the more heavily traveled routes, but the ordering trend is toward smaller aircraft.

The third trend is toward increased fuel efficiency. As the price of fuel rose rapidly in the 1970s and early 1980s, the airlines gave top priority to increasing the fuel efficiency of their fleets. That led to numerous design innovations on the part of the manufacturers. Airlines, today, average about 40 passenger miles per gallon - a statistic that compares favorably with even the most efficient autos.

Similarly, the fourth trend has been in response to airline and public concerns about aircraft noise and engine emissions. Technological developments have produced quieter and cleaner-burning jets, and Congress has produced timetables for the airlines to retire or update their older jets. A ban on the operation of Stage 1 jets, such as the Boeing 707 and DC-8, has been in effect since January 1, 1985. In 1989, Congress dictated that all Stage 2 jets, such as 727s and DC-9s, were to be phased out by the year 2000. Today, Stage 3 jets, taking their place, include the Boeing 757 and the MD-80. Hush kits are also available for older engines, and some airlines have chosen to pursue this option rather than make the much greater financial commitment necessary to buy new airplanes. Others have chosen to re-engine, or replace their older, noisier engines with new ones that meet Stage 3 standards. While more expensive than hush kits, new engines have operating-cost advantages that make them the preferred option for some carriers.


Early 20th Century

Airplanes were around the first few years of the 20th century, but flying was a risky endeavor not commonplace until 1925. In this year, the Air Mail Act facilitated the development of the airline industry by allowing the postmaster to contract with private airlines to deliver mail. Shortly thereafter, the Air Commerce Act gave the Secretary of Commerce power to establish airways, certify aircraft, license pilots, and issue and enforce air traffic regulations. The first commercial airlines included Pan American, Western Air Express and Ford Transport Service. Within 10 years, many modern-day airlines, such as United and American, had emerged as major players.


Why Ancillary Revenue Is Crucial For Airlines

Global airline ancillary revenue is due to exceed USD$100 billion in 2019. It’s a river of gold that has come from nowhere in the space of a generation. In the last ten years, airline ancillary revenue has increased fivefold. It is having a significant impact on how airlines operate and market themselves.

What is ancillary revenue?

Ancillary revenue comes from all the little extras you pay the seat selection, the extra bags, the extra legroom, and those out of mealtimes snacks. There are also contributions from frequent flyer schemes, cobranded credit credits, insurers, and hotel partners.

The industry broadly groups ancillary revenue into two categories frequent flyer and commission-based revenue, and a la carte revenue. A la carte revenue literally includes the stuff you pay for as the trolley comes down the plane’s aisle, but also all the add ons you buy on top of the base airfare.

Of the USD$100 billion-plus expected to flow into airline’s coffers this year, some 69% is derived from a la carte activity and the remainder from frequent flyer and commission-based revenue. This proportion does vary across regions and airline type.

Dan Reed writing in Forbes notes that the five biggest US carriers will generate over USD$29 billion in ancillary revenue in 2019. Airline passengers have quickly come to accept the reality of ancillary revenue, but that doesn’t mean they like it.

IATA estimates USD$899 billion will be spent on airfares in 2019. Ancillary revenue will account for 12.2% of global airline revenue or USD$23.91 per passenger

Ancillary revenue represents a shift in the way the airline industry works

That the aviation industry is shifting from all-inclusive bundled fares to base fares to which you add your desired services – the a la carte model, both the high cost and lack of disclosure surrounding some of the a la carte items is a sore point with many passengers. The issues surrounding the egregious cost of bags slightly above weight limits on many airlines is a case in point.

And the trend isn’t just restricted to low-cost carriers. We see it on full-service airlines like British Airways where seat selection is no longer free. It is even creeping into premium cabins where some airlines to beginning to experiment with unbundled fares in business class .

Why is ancillary revenue important?

The broad answer is because it is worth a lot of money. But there is more to it than just that. IdeaWorks and Cartrawler have published a paper on airline ancillary revenue . It is no secret that the aviation industry is characterized by susceptibility to economic downturns, high operating costs, and downward pressure on fares.

By broadening their range of revenue streams away from bundled airfares, airlines are attempting to hedge against this. While Ryanair might drop the base fare between X and Y and advertise that fact, getting some bums on seats, their bag costs, seat costs, sandwich costs and all the other costs remain the same. In addition to increasing, these ancillary revenue streams have proved remarkably stable in recent years.

Full-service carriers with comprehensive frequent flyer schemes can collect revenue via ventures with financial institutions, hotels, car rental companies, supermarkets, insurance, gas stations, the list goes on. It is getting to the point where almost every transaction you make can be linked to a frequent flyer account, generating points for yourself and ultimately revenue for the airline.

Ideaworks notes that the role of ancillary revenue is transforming how the airline industry operates. Despite the economic and operating challenges the airline industry faces, ancillary revenue keeps rising. It is a pot of gold for the airlines. For passengers, it is something we will have to learn to live with – if not like.


Airline Revenue - History

This is an outline of generic passenger revenue accounting processes as used by many airline revenue accounting systems. It is intended only as a guideline to the principal processes, and does not represent any particular system, however it may be useful when considering possible revenue accounting system choices. Equally, out-sourced revenue accounting service providers are likely to have or need a similar system as the basis of their services. The modular structure of individual revenue accounting systems will vary, as will their coverage of the various processes within them.

The basic purpose of an airline revenue accounting system is to manage the control, reporting, use and accounting of tickets, MCOs, excess baggage tickets and other accountable documents. In doing so, it should be accurate and flexible, and provide maximum efficiency in processing ticket data, and posting and billing accurate values. It should validate all transactions, and initiate recoveries where under-collections or errors have occurred. It should minimise opportunities for fraud, and identify circumstances in which a fraud may have taken place. It must deliver fast, accurate passenger revenue and segment data to management and management information systems.

P RINCIPAL PROCESSES IN AN AIRLINE REVENUE ACCOUNTING SYSTEM

This is the process that maintains details of the current status of accountable documents, from the time they leave the printer. It will require stock to be received by the head office or other distribution centre, and will allow each distribution centre to re-distribute to General Sales Agents, offices and agencies. A link to the sales reporting process will confirm whether the sales point is correctly reporting the sale, or whether there is an input error, or stock control error. Identification of the stockholder for a flown coupon for which no sale has been reported assists in attributing a temporary value to the coupon for management reporting, and enables the sales point to be chased should a sale not be reported within an acceptable time. A link to the ticket blacklist service will allow logging and reporting of missing or stolen stock.

Sales register and calendar

This process identifies the reporting calendar for every sales point and BSP, whether manual or automated, in-house or agency. As sales reports are received, the calendar is updated to show it has arrived, and that processing has started. The calendar will highlight missing and overdue returns, and either send out chasers, or report to the user for further follow-up. Account postings may take place to record the value of the sales return.

This covers the capture of sales and refund reports, whether as manual returns, or as tape or file loads from BSPs and in-house ticketing systems. Each will be checked for errors and inconsistencies, such as bad data, out-of-sequence tickets and internal/batch total errors. Anything that will fail the next process input will be corrected here.

The system may well incorporate, or link to, an image database, allowing ticket records to be processed, stored and retrieved at will. This aids any validation, enhancement and correction activities in any process, which might otherwise require access to the paper ticket or to a printed facsimile.

Refunds and exchanges will be recorded, and the uplifted coupon data passed to the Uplifts process to be accounted for and cleared from the database.

Additionally TCN data for the airline s sales may be received and processed to assist with valuation of flown coupons for which no sale has been reported. Data for other airline sales containing one of your own segments may also be stored, to allow for automated generation of billing values to that airline, or for use as part of the IATA First and Final Billing process.

Commission and discount control

This will check any discounts, commissions and over-rides claimed or deducted, and highlight any which require recovery action to take place. The generation of ADMs may take place here, or may be held in case other errors are discovered. Accounting adjustments will result.

This will look at the journey, the sales date, the travel dates, stopovers and so on to validate whether the correct fares and taxes have been shown on the ticket. Once again, errors outside of a given tolerance will require corrective action, and further accounting adjustments will be made to reflect the action taken.

The data passed from Sales Input will be prorated to obtain accurate values for fare, commissions and discounts at a coupon level, and individual values for each will be passed to the forward sales (UTR) account and other suspense accounts to be held until each coupon is used. The final data will be passed to a core database, where all the ticket s details will be stored, and records of usage maintained. The proration module may be either an internal function of the sales evaluation process, a separate module or process, or external service provided by a third-party though upload and download of data and results.

This is like the sales register, except that it maintains a record of all flight schedules, and the number of days that the office is prepared to wait for the flight coupons or data before sending a chase. The register ensures that this data is received for every flight in the airline s schedule, and that no flights have been lost or forgotten. As the flown coupon record is the airline s principal source of actual revenue, it is critical that these are processed quickly and accurately.

This is principally the collection and input of coupons or coupon records for every passenger that has flown. The input may be in the form of electronic ticket records, data recovered from coupons by scanning machines, file transfers from departure control systems, or by manual capture of the data on the physical flight coupon. Tickets of other airlines are also recorded, and passed to the Outward Billing process for pricing and recovery from the selling airline. This process is also accessed from Sales Input to clear refunded and exchanged coupons from the database.

This process varies, depending on whether the system is First-coupon-based or Sales-based . For a further description of these, see our overview of revenue accounting approaches. Briefly, in both a sales-based and first-coupon-based approach, if there are values for fare, commissions, discounts and taxes that have been through the sales process, these will be used for accounting. If there is no sales record available, the first-coupon-based system will require the capture of a dummy sales record, using the information on the flight coupon. This may or may not be used for accounting. The sales-based system will allocate a calculated value based on internal logic, equivalent historical data and other stored information, and this will be used for management reporting. The accounting will not take place until the sales record has been processed.

Basically, this process controls the reconciliation and accounting of the ticket. It flags coupons as used, whether flown, billed, refunded or exchanged, and clears the appropriate values for accounting. It also manages process controls such as duplicate usage checks, unreported sale checks, blacklist checks, out-dating of unused tickets and so on.

This process values any coupons issued by another airline, together with any taxes or Interline Service Charge (ISC) applicable, and creates the interline bill to recover the value from that airline. There is a formal structure of invoice documents (Forms 1, 2, 3, A, B, etc.). Bills can be sent as paper invoices, or as IDEC data files. Billing can be Non-sample (i.e. Each coupon is factually evaluated, ideally automatically using TCN data and a prorate module, but possibly by manual calculation), or Sample (i.e. A defined percentage of the total interline billing will be factually evaluated, and then scaled-up to a value that represents the total volume of coupons). It can also be First & Final , a new approach which uses standard valuations for tickets based on Neutral Fare Proration (NFP), and for which there is no interline error or rejection process.

For non-sample interline billing each coupon valued is added to a bill in an industry standard format, and this is sent either directly to the other carrier or to an industry Clearing House.

For Sample interline billing, a provisional invoice is created, using preliminary valuations which are always automated. This is despatched as above.

For First & Final interline billing, the TCN record for the coupon will have an NFP value attached. This is used for billing without further validation or amendment. When the bill is despatched (using IDEC), the service confirms to the receiving airline that the correct prorate value has been used. The airline then accepts this billing without further checking.

If either of the other interline billing methods have been used, the outward bill may also incorporate any Rejections generated from the Inward Billing process.

This process starts with a register that notes the invoices that are expected, and logs them and their values when they arrive. This is necessary as the Clearing House process will have already deducted the value of the bill from the value of any outgoing invoices. In effect, it has already been paid, and the subsequent validations are to see whether any recovery is required.

The invoice itself is captured either manually, or by loading the IDEC file. In the case of non-sample, the system will then compare the incoming-billed values for fare, taxes and ISC with the data on the coupon database. If the billed values are the same as, or lower than, the stored values, the billing will be accepted, and adjusted account postings made. If the billed value is higher than the stored value, the item will be flagged for review and re-prorated. If the difference is not accepted, and the value is outside the pre-assigned tolerance level, a Rejection is initiated.

Equally, incoming interline billing rejects from the other airline need to be entered, reviewed, and either accepted or rejected a further time if there is still no agreement.

In the case of Sample, the system must select all coupons from the incoming invoice which match the sample digits published by IATA, and these must be factually evaluated with a high degree of accuracy. An adjustment is agreed with the other airline after a preliminary evaluation of the tickets (the process of Sampling is covered fully in the IATA Revenue Accounting Manual, section B1).

For a First & Final billing, the only check is that the incoming IDEC item does not have an error code against it, which indicates that the First and Final Billing Service has identified that the value has been manually amended, and can therefore be rejected if unacceptable.

This process is concerned with the maintenance of user identities and authorities, system security, back-ups, time and date initiated functions, posting consolidation and control, reference data tables and loads, and so on. Whatever the name applied, the functions must be available.

Management reporting interface

The system will supply a range of accounting and management information reports, and provide data feeds to other systems and departments as required, such as financial systems, MIS and EIS systems, revenue and yield management, sales management, and so on.

This simple overview may be of use for airlines to consider basic functionality options, but we are happy to advise on more detailed revenue accounting system requirements, functionality and design.


Structure of the Airline Industry

US scheduled airlines are classified by the government on the basis of the amount of revenue generated from operations. These classifications are major, national and regional. All airlines hold two certificates from the federal government: a fitness certificate and an operating certificate. The Department of Transportation (DOT) issues fitness certificates - called certificates of public convenience and necessity - under it's statutory authority.

Types of Airline Certification

U.S. scheduled airlines are classified by the government on the basis of the amount of revenue generated from operations. These classifications are major, national and regional.

All airlines hold two certificates from the federal government: a fitness certificate and an operating certificate. The Department of Transportation (DOT) issues fitness certificates - called certificates of public convenience and necessity - under it's statutory authority. Basically, the certificate establishes that the carrier has the financing and the management in place to provide scheduled service. The certificate typically authorizes both passenger and cargo service. Some airlines, however, obtain only cargo-service authority. Commuter airlines that use aircraft with a seating capacity of 60 or fewer seats or a maximum payload capacity of no more than 18,000 pounds can operate under the alternative authority of Part 298 of DOT's economic regulations.

Operating certificates, on the other hand, are issued by the Federal Aviation Administration (FAA) under Part 121 of the Federal Aviation Regulations (FARs), which spell out numerous requirements for operating aircraft with 10 or more seats. The requirements cover such things as the training of flight crews and aircraft maintenance programs. All majors, nationals and regional's operate with a Part 121 certificate.

Majors

Major airlines generate operating revenues of more than $1 billion annually. Previously called trunk carriers, they generally provide nationwide, and in some cases, worldwide service. There are many major U.S. passenger airlines such as: Alaska, American, American Eagle, Continental, Delta, Northwest, Southwest, United and US Airways. In addition, some cargo airlines are classified as majors like: FedEx and United Parcel Service.

Nationals

National carriers are scheduled airlines with annual operating revenues between $100 million and $1 billion. Many of the airlines in this category serve particular regions of the country, although some provide long-haul and even international service. Among the nationals are some of the former local service lines that, prior to deregulation, were licensed by the Civil Aeronautics Board (CAB) to operate between major cities and smaller communities surrounding them. Also in this category are some of the former supplemental carriers, previously licensed by the CAB to operate unscheduled charter service, which supplemented the capacity of the trunk carriers.

Like the majors, nationals operate mostly medium- and large-sized jets. They are subject to DOT fitness requirements, as well as the FAA Part 121 operating requirements. Some of the nationals you may have heard of in the past include companies like Aloha, Atlas Air, Emery Worldwide, Evergreen, Hawaiian, Midwest Express and Polar Air Cargo.

Regional's

As their name implies, regional carriers are airlines whose service, for the most part, is limited to a single region of the country, transporting travelers between the major cities of their region and smaller, surrounding communities. This has been one of the fastest growing and most profitable segments of the industry since deregulation.

Regional carriers are divided into three sub-groups: large, medium and small. Large regionals are scheduled carriers with operating revenues of $20 million to $100 million. Most of their aircraft seat more than 60 passengers, so they hold DOT fitness certificates from DOT and must comply with FAA Part 121 operating requirements.

Medium regional's follow the same market-niche strategy as the large regional's and operate many of the same type aircraft. Their distinction is simply that they operate on a smaller scale, with operating revenues under $20 million.

Small regional's, sometimes called commuters, represent the largest segment of the regional airline business. There is no official revenue definition of a small regional. What distinguishes them as a group, more than anything else, is the size of the aircraft they operate. All have less than 61 seats, which means they do not require a fitness certificate from DOT DOT only requires that they register their service and make certain annual reports to the department under Section 298 of the DOT economic regulations.

Cargo Carriers

Within the categories of major, national and regional airlines are, not only passenger carriers, but cargo carriers as well. While much of the cargo that moves by air is carried in the bellies of passenger jets or in combination aircraft where the main deck is divided into two sections, one for cargo and one for passengers other aircraft in use by principally all cargo carriers, called freighters, carry nothing but freight.

Freighters are, most often, passenger jets that have been stripped of their seats to maximize cargo-carrying capacity. In addition, their decks are reinforced to accommodate heavier loads, and they typically have other cargo-handling features, such as rollers, built into the floors, extra-large doors, and hinged nose and tail sections.

DOT has a special fitness review procedure for all-cargo carriers, but most of the large ones hold a certificate of public convenience and necessity. Among the largest cargo carriers are companies that began in the small package and overnight document-delivery business. These are the integrated carriers, so called because they offer door-to-door service, combining the services of the traditional airline and the freight forwarder.

How Major Airlines are Structured

Line Personnel

These include everyone directly involved in producing or selling an airline's services - the mechanics, who maintain the planes the pilots, who fly them the flight attendants, who serve passengers and perform various inflight safety functions the reservation clerks, airport check-in and gate personnel, who book and process the passengers ramp-service agents, security guards, etc. Line personnel generally fall into three broad categories: engineering and maintenance, flight operations, and sales and marketing. These three divisions form the heart of an airline and generally account for 85 percent of an airline's employees.

Operations

This department is responsible for operating an airline's fleet of aircraft safely and efficiently. It schedules the aircraft and flight crews and it develops and administers all policies and procedures necessary to maintain safety and meet all FAA operating requirements. It is in charge of all flight-crew training, both initial and recurrent training for pilots and flight attendants, and it establishes the procedures crews are to follow before, during and after each flight to ensure safety.

Dispatchers also are part of flight operations. Their job is to release flights for takeoff, following a review of all factors affecting a flight. These include the weather, routes the flight may follow, fuel requirements and both the amount and distribution of weight onboard the aircraft. Weight must be distributed evenly aboard an aircraft for it to fly safely.

Maintenance

Maintenance accounts for approximately 11 percent of an airline's employees and 10-15 percent of its operating expenses. Maintenance programs keep aircraft in safe, working order ensure passenger comfort preserve the airline's valuable physical assets (its aircraft) and ensure maximum utilization of those assets, by keeping planes in excellent condition. An airplane costs its owner money every minute of every day, but makes money only when it is flying with freight and/or passengers aboard. Therefore, it is vital to an airline's financial success that aircraft are properly maintained

Airlines typically have one facility for major maintenance work and aircraft modifications, called the maintenance base larger airlines sometimes have more than one maintenance base. Smaller maintenance facilities are maintained at an airline's hubs or primary airports, where aircraft are likely to be parked overnight. Called major maintenance stations, these facilities perform routine maintenance and stock a large supply of spare parts.

A third level of inspection and repair capability is maintained at airports, where a carrier has extensive operations, although less than at its hubs. These maintenance facilities generally are called maintenance stations.

Sales and Marketing

This division encompasses such activities as pricing, scheduling, advertising, ticket and cargo sales, reservations and customer service, including food service. While all of them are important, pricing and scheduling in particular can make or break an airline, and both have become more complicated since deregulation. As explained in the next chapter, airline prices change frequently in response to supply and demand and to changes in the prices of competitors? fares. Schedules change less often, but far more often than when the government regulated the industry. Airlines use sophisticated computer reservation systems to advertise their own fares and schedules to travel agents and to keep track of the fares and schedules of competitors. Travel agents, who sell approximately 80 percent of all airline tickets, use the same systems to book reservations and print tickets for travelers. More information about airline pricing and scheduling can be found in Chapter 4.

Reservations and Ticketing

There are major changes in air transportation, which simplify the process for airline passengers to make a reservation and to purchase a ticket. Electronic commerce is playing a significant part in the airline industry. In addition to the paper tickets issued in the past, all of the major airlines are now offering electronic ticketing for domestic and international air travel. Electronic ticketing allows an airline to document the sale and track the usage of transportation. Passengers no longer worry about carrying flight coupons or losing their tickets. Passengers have the ability to shop for the lowest priced transportation, make or change a reservation, request refunds etc., not only from their travel agent but from their own personal home computer or from a telephone, on the way to the airport. A boarding pass is issued at the airport in exchange for proof of a reservation (an airline confirmation number) and payment (cash or a major credit card). The number of air travelers shopping, making reservations and purchasing electronic tickets using the Internet is increasing daily. Self-service automated ticketing machines are also widely available at major airports around the country.

The next step for airlines will be to automate the check-in procedure. Electronic self-service check-in computer kiosks at major airports will soon be available for most passengers using electronic tickets. Self-service machines will enable passengers to verify their itinerary, obtain class of service upgrades, select specific seat assignments, check baggage with bar-coded baggage tags and obtain their own boarding passes.

Staff Personnel

These include specialists in such fields as law, accounting, finance, employee relations and public relations. Their function is to support the work of the line personnel, so that the airline runs efficiently and earns a profit. For the most part, staff personnel work out of corporate headquarters and fall into seven broad job categories typical of major corporations: finance & property, information services, personnel, medical, legal, public relations and planning.

Finance & property handles company revenues and finances. In addition, it oversees all company property and the purchase of food, fuel, aircraft parts and other supplies needed to run an airline. Information services designs and maintains the company's internal computer systems, used to store and analyze data needed for operations and planning. At an airline, this includes the important function of fleet planning, explained in greater detail in the next chapter.

Subcontractors

While major airlines typically do most of their own work, it is common for them to farm out certain tasks to other companies. These tasks could include aircraft cleaning, fueling, airport security, food service and in some instances, maintenance work. Airlines might contract out for all of this work or just a portion of it, keeping the jobs in house at their hubs and other key stations. However, whether an airline does the work itself or relies on outside vendors, the carrier remains responsible for meeting all applicable federal safety standards.


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